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2017-06-21 14:37中國投資咨詢網
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編者按：線上銷售遇到瞭瓶頸，急需要結合線下實體店拓展更大的市場。
當大傢還沉醉在 朱嘯虎和馬化騰互懟 的吃瓜群眾看熱鬧不嫌事大時，大部分人隻看到瞭他們為瞭各自利益而針鋒相對，卻沒看到他們投出真金白銀的痛苦和尋找下一個風口的焦慮。
而大傢可能忽略瞭遠在大洋彼岸的美國上周的一重大新聞，上周五亞馬遜突然宣佈以137億美元價格收購全美最大的天然有機食品連鎖零售商WholeFoods，再加上之前推出的AmazonGo、AmazonBooks，在 新零售 的路上已越走越遠。
137億美元，美國最大有機食品連鎖商，亞馬遜史上最大收購案，意味著什麼？意味著亞馬遜在ALLin線下實體店，是在轉型擁抱實體店。有人還打趣，亞馬遜偷走瞭馬雲提出的 新零售 的概念，而成為瞭其堅定的踐行者。為什麼？因為線上的流量紅利沒有瞭，線上銷售遇到瞭瓶頸，急需要結合線下實體店拓展更大的市場。
網上巨頭集體進入實體
2016年10月，馬雲在杭州雲棲大會上首次提出瞭的 新零售 概念： 純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。
就在前不久阿裡巴巴對外宣稱，以約6.3億元人民幣出資收購瞭聯華超市18%的內資股股份，成為瞭聯華超市第二大股東。而聯華超市擁有超過3600傢的線下超市門店，遍佈全國的各個省市。
同時2016年11月阿裡巴巴以21.5億元收購三江購物32%股份，成為三江第一大戰略投資者，同時讓上市公司三江購物拉升14個漲停板，甚至當時有人說是 新零售 的威力顯現。而阿裡投資三江購物，主要的效果是推出瞭 盒馬鮮生 ，被稱為是零售 新物種 。
其實不光是阿裡在佈局新零售，就在剛剛過去的京東 618年中購物節 上，京東商城累計下單金額達1199億元（行業口徑），累計賣出商品超過7億件，相當於每個中國傢庭在618購物節期間都在京東購買瞭1.6件。可以說交出瞭漂亮的成績單，其中，京東首次在 618 拉熱賣上瞭沃爾瑪、永輝、歐尚等各大商超加入年中大促，而且銷售額比平日差不多翻瞭一倍多，前段時間京東還和沃爾瑪在深圳聯合打造瞭新版 京東之傢 商超。
其實在不久前，京東到傢發佈瞭 零售賦能 新戰略，提出將通過 流量賦能 、 效率賦能 、 用戶運營賦能 三方面為傳統零售業賦能，以此幫助傳統零售企業填補短板。劉強東對外宣佈京東要在未來五年內將在全國開設一百萬傢京東便利店，京東相關數據顯示，一年內，京東到傢商戶數猛增至超過4萬傢。值得註意的是，京東到傢跟線下不是競爭關系，而是合作關系，這是跟競爭對手最大的不同。
新零售下的 輕重之分
隨著房租、人力成本的快速上漲、線上電商對消費者的爭奪，中國超市生鮮零售市場正經歷一場大變革，許多商超企業開始謀求互聯網化升級轉型。同時一些電商平臺在線上銷售也遇到瞭瓶頸，也急需要拓展新的市場和用戶。目前，如何打通線上線下成為瞭一個亟待解決的問題，也是市場存在的巨大機會。
其中不乏一些商超直接投靠瞭像京東、美團這樣的大平臺，也有像盒馬鮮生、便利蜂、秒生活這樣新的探索，其實這時候也就出現瞭兩種 輕重模式 之爭。前面的是大平臺輕運營模式，後面的是重運營模式。其實京東早在2014年就在自己開京東之傢瞭，之後被認為失敗，才轉向合作運營的，可以說是有前車之鑒。而巨頭之所以紛紛加入，除瞭拓展線下市場外，一個更重要的原因可能是奪取線下用戶大量的數據，而這些數據在未來智能時代是寶貴財富。
如果把盒馬鮮生、便利蜂、秒生活看作是 新零售 的新物種，重模式之下也有 小重 和 大重 之分。
單店面積都在4000平至10000平不等，成本有上千萬，單店日單量4000單，這是盒馬鮮生線上線下門店相結合的 土豪方式 。
單店面積不到500平，兩個月連開超過7傢店，天天在排隊，日日有優惠，便利蜂的爆火給人感覺不像在賣貨，像是在撒錢。
開在社區邊上，單店面積50平左右，線上訂單占到60%，三年就實現瞭盈利，這是秒生活線上線下的 貧民模式 。
無論是巨頭的強勢入場，還是小公司的出現，無論是輕模式還是重模式，頂著 新零售 外衣的便利店和商超正在對傳統超市模式造成沖擊。阿裡投資的三江在連續漲停後，幾次停牌並多次重大風險提示： 新零售 商業模式尚處於提出與探索階段，尚未實際開展，存在一定不確定性，請投資者註意投資風險 。
對於 新零售 下的商超或便利店有多大的風險？如果作為投資人還有沒有投資的價值和機會呢？那就讓我們從投資的幾個基本判斷來分析一下。
從賽道來看
我國的零售市場一直以來就是一塊巨大的市場，而且相對冗雜，包括餐飲、商品零售等，而大型商超、社區超市、還有夫妻店等等商超性質的隻是其中一部分。我國傢統計局數據，2016年全年社會消費品零售總額332316億元，全國網上零售額51556億元，比上年增長26.2%。雖然零售主體還在線下，但是線上零售增長迅速，而商超更是一個萬億市場，線上線下雙驅必買推薦運營是未來包括商超在內的零售的大勢所趨。商超還包括生產、采購、管理、運輸、銷售，賽道也足夠大，同時能夠獲得大量有價值的用戶數據。
從時機來看
首先，隨著前幾年O2O風的瘋狂興起，一大批生鮮電商、社區電商的創業者湧現，以為線上可以解決一切商超需求，可最後並不是那麼回事。其中大部分成為瞭先烈，隻有少部分存活瞭下來成為瞭先驅，同時也為後來者提供瞭失敗的經驗，尤其是為一些巨頭趟開瞭道路，培養瞭大量用戶習慣。其次，相較於前幾年，市場上的資本變多，也更活躍，尤其是在 新零售 的風口上，更容易被認可。然而，這個市場目前來看，已經變成一個充分競爭的市場，有超級巨頭，也有創業公司。
從切入點來看
商業上來講，切入點的不同，很大程度會決定商業模式的差異。京東、美團之類大平臺，依靠長期用戶積累擁有大量的流量，采取的是輕運營的入駐合作模式，成本低，效率高，但收入回報相對較少。而盒馬鮮生、便利蜂這種大店重運營模式，高投入，體驗好，線上線下互動模式，帶來的是高成本，以及目前來看遙不可及的利益回報。秒生活這種小店模式，低投入，線上下單，線下體驗較差，帶來的是成本低，覆蓋面廣，可以快速復制，較快盈利。對於這兩種來說，一個主打便利，一個主打場景化體驗，是兩種不同規模體量，也滿足的是不同需求。
從團隊來看
對於像便利店、商超這種重運營、重管理、重復購率的行業來說，普遍要求團隊有電商經驗，而且要執行力強，還要有一定融資能力。從盒馬鮮生團隊來看，創始人侯毅是前京東高管，而秒生活是騰訊前電商平臺易迅網原班創始團隊，便利蜂更是去哪兒創始人莊辰超出來後，創辦並且自己的投資的項目，團隊更是711、鄰傢高管。
其實，不管是輕模式還是重模式，對於商超來說，都是一個需要燒錢的行業，隻是錢多錢少的問題。隨著，消費觀念的改變，科技的進步，消費方式也會發生變化，商超一定會重新洗牌，會有很多機會也會有相應挑戰。
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